Inspirer le changement : comment les refuges peuvent apprendre les uns des autres et travailler en collaboration

Passer de la soupe populaire à une approche axée sur le logement

Il y a deux ans, lorsque Sandra Clarkson, directrice générale du centre Drop-In and Rehab (DI), à Calgary, a appris l’existence de la Mission Old Brewery, elle ne se doutait pas qu’elle ferait équipe avec Matthew Pearce, président et chef de la direction de la Mission, pour provoquer un changement majeur dans le monde des refuges. Tout a débuté lors d’une séance de dédicace pour le lancement du livre Beyond Shelters: Solutions to Homelessness in Canada from the Front Lines (Lorimer 2018), à Calgary. James Hughes, éditeur et coauteur du livre, lui avait suggéré de parler avec Matthew au sujet du processus de transformation de la Mission, passant de la soupe populaire à une approche axée sur le logement.

Depuis, les deux dirigeants se parlent régulièrement au téléphone pour partager leurs meilleures pratiques, discuter des défis à relever et expérimenter de nouvelles idées. Les deux étaient catégoriques sur le fait que les refuges devaient évoluer, qu’il fallait aller au-delà de fournir un lit pour la soirée et plutôt s’attaquer aux problèmes à la source, ceux qui mènent à la précarité du logement ou à l’itinérance.

« L’idée, à la base, c’est de reconnaître et d’admettre que nous, les refuges, contribuons directement à l’itinérance chronique. Le simple fait de fournir les nécessités de base de la vie – nourriture, logement, vêtements – ne suffit pas à surmonter les obstacles au logement et n’aide pas les personnes sans abri à retrouver leur autonomie », souligne Sandra.

La transition vers l’approche Logement d’abord

Sandra Clarkson raconte que, par le passé, le DI avait mis sur pied un certain nombre de programmes bien intentionnés, portant par exemple sur l’art et la musique. Cependant, ces mesures n’ont pas réussi à aider les gens à sortir de la rue. De plus, certains protocoles, comme celui qui obligeait les clients à faire du bénévolat dans le centre afin d’avoir accès à des lits dans des refuges permanents, ne visaient pas à mettre un terme à l’itinérance chronique. Ses conversations avec Matthew l’ont convaincue que le centre devait mettre l’accent sur des programmes axés sur l’approche Logement d’abord.

Sandra a convaincu le conseil d’administration du DI de faire des choix difficiles, comme de mettre fin à certains programmes. Les clients n’étaient plus tenus de faire du bénévolat. Des espaces comme la bibliothèque ont été convertis en zones d’habitation. Le DI a également augmenté son nombre de points d’accès pour que les gens aient un meilleur contact avec tout ce qui touche au logement. Le centre a mis sur pied une équipe de gestion de cas « petite mais très efficace » pour les personnes ayant des problèmes plus complexes de santé mentale ou de toxicomanie, par exemple. Ces décisions difficiles ont porté leurs fruits. « À un certain point, nous comptions plus de 400 personnes vivant dans le refuge depuis des années. En deux ans, nous avons réduit de 45 % la population de personnes en situation d’itinérance chronique du centre. »

« Pour innover, la créativité est importante. C’est pourquoi, dans notre centre, nous avons créé deux équipes axées sur le logement : celle de la gestion de cas et celle de la déjudiciarisation. L’équipe de gestion de cas travaille avec les clients des refuges à long terme pour les aider à trouver un logement approprié dans la collectivité, tandis que l’équipe de déjudiciarisation se concentre sur les nouveaux clients des refuges pour déterminer ce qui les a amenés chez nous et comment les ramener le plus rapidement possible dans la collectivité. »

Lorsqu’on lui demande ce qui a permis au DI de rendre ces changements possibles, Sandra répond qu’il s’agit d’une subvention unique de la Calgary Homeless Foundation. Selon elle, l’élimination des obstacles financiers est la clé d’un changement significatif et durable. Bien que les résultats aient ralenti depuis la fin du financement, elle affirme que le DI demeure entièrement engagé à conserver une approche axée sur le logement.

Les défis reliés au changement

Le passage à une approche axée sur le Logement d’abord a été un défi, car certains membres du personnel étaient ancrés dans des façons de faire traditionnelles.

« Lorsque nous avons commencé à faire la transition, certains employés de longue date n’étaient pas très enthousiastes. Nous avons investi du temps avec le personnel de première ligne pour expliquer que notre travail ne se limite pas à répondre aux besoins fondamentaux des gens. Notre travail est de raviver chez nos clients le désir de vouloir quelque chose de mieux pour eux-mêmes ; de les aider à avoir leur propre maison. Nous devions sortir d’un mode de pensée institutionnalisé », explique Sandra.

« Ce n’est pas intentionnel, mais parfois, il est facile pour les organisations de penser davantage à elles qu’au client. Lorsqu’on choisit une approche centrée sur le client en matière d’itinérance, l’objectif est d’y mettre un terme et donc, par conséquent, cela implique ultimement la fin de notre service. Quelquefois, les gens disent cela, mais ils ne le pensent pas vraiment, dit Sandra. Il s’agit d’un dénominateur commun de notre centre et de la Mission Old Brewery : nous sommes alignés philosophiquement. La Mission est plus avancée, alors je me tourne vers elle pour regarder ce qu’elle fait, pour voir ce qui se profile à l’horizon », ajoute-t-elle.

En ce qui le concerne, Matthew est heureux de partager des stratégies pour surmonter les obstacles à la transformation des services d’urgence en services de logement.

« Ces conversations profitent autant à la Mission qu’à l’ensemble de la communauté des refuges, mentionne Matthew. Pour mettre fin à l’itinérance, que ce soit à Montréal, à Calgary ou ailleurs, nous devons non seulement penser différemment, mais agir collectivement. Cela signifie partager les données, apprendre les uns des autres et travailler ensemble pour créer des stratégies efficaces et assurer le financement. »

Sandra reconnaît l’importance d’obtenir des données de qualité et affirme que le DI est en pleine transformation informatique. « Autant que possible, nous utilisons les données pour enrichir nos programmes et c’est un sujet qui revient souvent pendant nos conversations », souligne-t-elle.

La Mission comme modèle

Sandra souligne l’engagement de la Mission à l’égard du logement et de l’action communautaire comme source d’inspiration. « J’aimerais pouvoir dire que, tout comme la Mission Old Brewery, notre refuge d’urgence n’est plus l’élément le plus important des opérations et que, par conséquent, nous avons optimisé l’hébergement », dit-elle.

Ouvert depuis près de 60 ans – la Mission a été fondée il y a 130 ans –, le centre Drop-In and Rehab de Calgary œuvre 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 et offre le plus grand nombre de places parmi tous les refuges d’urgence en Amérique du Nord. « On ne s’en vante pas, indique Sandra. Comme la Mission, notre objectif est de réduire le nombre de places en refuge d’urgence, de diminuer la durée des séjours, d’augmenter notre parc de logements et de permettre aux gens de réintégrer efficacement la communauté dans leur propre maison le plus rapidement possible. »

Plus récemment, le DI a également collaboré avec Iain De Jong, président et chef de la direction d’OrgCode, un organisme spécialisé dans l’itinérance, les données sur les services sociaux, la planification et les politiques, pour aider à optimiser l’espace de refuge du centre et à l’orienter vers le logement.

« Je l’ai d’abord entendu donner une présentation sur l’optimisation des refuges à la Conférence nationale de l’Alliance canadienne pour mettre fin à l’itinérance, à Winnipeg. Je me suis dit : ‘Qu’avons-nous fait pendant tout ce temps ? On doit passer à l’action !’ Lorsque je suis devenue directrice générale du centre en 2018, Iain est venu passer une semaine avec nous. Avec son aide, nous avons changé la façon dont nous offrons nos services. Nous avons converti une aile de l’un des étages du DI, qui était remplie de lits de refuge, en un espace dédié aux soins à domicile », raconte Sandra.

« Je sais que la Mission a des lits spécialement réservés aux programmes de santé mentale et nous considérons aussi cette possibilité, poursuit-elle. Nous avons de grandes idées qui sont réalisables. La Mission le fait déjà : elle améliore les services de santé et de mieux-être, elle travaille en collaboration avec le système de santé publique et réussit à fournir tous ces services, là où se trouvent les clients. »

Sandra considère que la création d’un fort sentiment d’appartenance à la communauté, en utilisant un modèle basé sur la diversité et l’inclusion sociale, où le choix du client est de la plus haute importance, fait toute la différence. Comme la Mission, elle croit en une approche sur mesure, où les conseillers travaillent avec chaque individu pour les sortir de la rue. 

Faire face à des normes d’entreprise

Sandra Clarkson estime que des organisations comme la Mission Old Brewery et le DI fonctionnent à un niveau de sophistication jamais vu auparavant dans le secteur. Ils sont également soumis à des normes plus élevées et irréalistes que dans le secteur privé. « Juste pour pouvoir ouvrir nos portes, nous devons être beaucoup plus agiles et souples, car nous faisons face à de fortes contraintes et à un financement limité. »

Selon elle, mesurer les résultats, et non les coûts administratifs, serait une meilleure indication pour savoir s’il vaut la peine de faire un don à une organisation. « On s’attend à ce que les frais d’administration demeurent à 10 % ou moins quand le secteur privé fonctionne avec des coûts de 30 % ou plus. »

Tout comme la Mission, Sandra pense que les donateurs et les bailleurs de fonds voient l’importance de se concentrer sur le logement, mais que les pratiques de financement du gouvernement doivent évoluer avec le temps. Elle explique comment les modèles de financement ont été fondés sur le nombre d’employés ou de lits. Quand les chiffres diminuent, le financement réduit aussi. Sandra admet que ce modèle encourage les organisations à accueillir un grand nombre de personnes et à continuer de rapporter des chiffres élevés.

Elle rappelle également que plusieurs travailleurs de première ligne dans le domaine de l’itinérance gagnent le salaire minimum. « Leurs responsabilités comprennent l’évaluation de l’état de santé mentale et physique d’une personne, ainsi que le conseil et l’orientation des personnes vers les programmes et les ressources appropriés dans la collectivité. C’est tout sauf un travail de niveau débutant. »

Les défis reliés aux réalités d’un organisme à but non lucratif sont nombreux et Sandra estime qu’il est temps de changer la façon dont les gens perçoivent le rôle de ces organismes. « Dans une société dominée par le capitalisme et le profit, ‘rentabilité’ est synonyme de ‘réussite’. Le terme ‘à but non lucratif’ nous rend automatiquement comme ‘inférieur à’. Je préfèrerais qu’on dise désormais ‘organisation à but social’. »

Changement d’attitude

Quand on lui demande si, à son avis, l’attitude à l’égard de l’itinérance s’améliore, Sandra marque une pause avant de répondre : « D’un point de vue discriminatif, je crois qu’il existe toujours une mentalité du ‘nous et eux’. Les façons de penser commenceront à changer lorsque les gens comprendront que le traumatisme est à l’origine de l’itinérance. »

« J’ai hâte d’avoir l’occasion de travailler plus étroitement avec la Mission, de partager librement nos fichiers, de modifier le cours de l’histoire et d’ouvrir les portes à d’autres personnes pour qu’elles deviennent une force active dans la lutte contre l’itinérance. Ce serait absolument génial. »

Vers une collaboration plus étroite

Grâce à ces conversations en continu, il est devenu évident qu’un mouvement de personnes, d’organismes et de collectivités travaillant ensemble pour mettre fin à l’itinérance existe partout au Canada.

Le Réseau canadien de transformation des refuges (RCTR), dont Sandra et Matthew sont coprésidents, participe également à cet effort commun. Le RCTR est une nouvelle initiative dirigée par des pairs visant à soutenir la transformation des refuges pour personnes sans abri dans une approche axée sur le logement par la recherche, la formation et l’apprentissage par les pairs. Il est appuyé par l’Alliance canadienne pour mettre fin à l’itinérance (ACMFI), un organisme voué à la lutte contre l’itinérance. En fait, c’est le fondateur de l’ACMFI lui-même, Tim Richter, qui a demandé à Sandra et Matthew d’assumer les rôles de coprésidents.

Matthew décrit le RCTR comme une occasion stimulante d’être à l’avant-garde d’un changement majeur dans le monde des refuges. « Les membres du réseau sont déterminés à passer des services d’urgence à une approche axée sur le logement. Ils sont prêts à agir et s’engagent à s’améliorer continuellement vers un seul but : mettre fin à l’itinérance chronique. Le RCTR n’est pas un réseau de refuges, mais bien un réseau de transformation ! »

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